sábado, 15 de febrero de 2014

Reflexiones acerca del Entrenamiento y Desarrollo en la Empresa: Algunos aportes desde lo complejo

La relación de las organizaciones con su entorno ya no es la misma, la actualidad económica ha forzado a muchas organizaciones a re-estructurarse para sobrevivir. Estas reformulaciones a nivel de la gestión de negocio, empiezan a incorporar la vieja noción de “organización de aprendizaje” como recurso y estrategia para fomentar el crecimiento de la organización en varios sentidos: de lo individual (el empleado) a lo global (la organización –como marca, objetivos y actividades-), y viceversa; es decir, desde un marco más complejo.




A través de estas líneas queremos reflexionar acerca de lo que viene siendo una “vieja cultura organizacional renovada”, cultura de aprendizaje, entrenamiento y desarrollo como elemento vital dentro de la complejidad de la organización

Visión general del Desarrollo, Formación y Entrenamiento

Rescatamos la distinción que propone Nadler entre educación, formación y desarrollo:
-Formación/Entrenamiento: Actividades diseñadas para mejorar el rendimiento en el puesto de trabajo que el empleado ocupa actualmente, o en el cual se le ha contratado para realizar.
-Educación: Actividades de desarrollo diseñadas para mejorar las competencias del empleado a nivel global más allá del puesto de trabajo que actualmente ocupa.
-Desarrollo: Preparación del empleado para que pueda moverse junto a la organización en la medida en la que esta se desarrolla, cambia y crece.
En línea con esta diferenciación, parece común ver la aproximación simplista que entiende el entrenamiento y desarrollo como la ayuda proporcionada a los individuos para ocupar de forma adecuada su posición en la empresa. Un camino que puede ser de mayor provecho, es aquel que ve el entrenamiento y desarrollo como recursos para ayudar a la organización entera y a sus sub-departamentos a crecer y desarrollarse. Así, fomentan dicho crecimiento apoyándose en la motivación individual de desarrollo y la mejora de las competencias globales, así como la preparación del empleado para que se mueva junto a la organización en los procesos de cambio.
Gran parte de la movilidad laboral actual se inclina a lo externo, por tanto la formación se ciñe al entrenamiento del trabajador circunscrito a la tarea que requiere el puesto que ocupa. Se suele relacionar la formación y la motivación, pero dado este concepto de entrenamiento, el término de “motivación” se torna más limitante y arbitrario de lo que debería ser. Se “motiva” al trabajador, como pieza aislada, a entrenarse en las tareas de su puesto para poder conservarlo.
Muchos trabajadores pueden crecer hasta un punto en donde se sientan en capacidad de asumir responsabilidades que van más allá de sus asignaciones o tareas iniciales. Esto refleja una idea de motivación más coherente, que obliga a re-enfocar las tareas de entrenamiento y desarrollo, alimentando la movilidad interna y por ende el desarrollo tanto de la organización, como del empleado. Lo más sensato, dados los tiempos que corren, parece ser que la organización ayude a sus trabajadores –y a sí misma con ello- a desarrollar capacidades nuevas, creativas y más amplias. 

Visión compleja 

La visión compleja parte del reconocimiento de que la realidad es un entramado de elementos y dinámicas que están tejidos juntos en el espacio/tiempo, implica renunciar a la simplicidad disciplinar para observar desde diferentes ángulos y dimensiones.

Como comenta el “Viaje a la complejidad”, tras varios años, seguimos viviendo en estado de perplejidad ante las convulsiones económico-financieras que estamos sufriendo y que aún no sabemos dimensionar y explicar con suficiente propiedad: y no digamos atajar. El mapa que teníamos se nos ha quedado antiguo y ya no sirve para desenvolvernos en una situación que, por ser nueva, no conocemos. La complejidad (externa e interna) y la incertidumbre son rasgos muy marcados que no permiten entender y abarcar ciertos fenómenos económicos y sociales de nuestro tiempo, si los seguimos observando bajo el prisma de marcos teóricos que han ido perdiendo vigencia por sus asunciones demasiado simplistas para la realidad de hoy.

Los sistemas complejos no son lineales. Esta adaptación o finalidad es el resultado de los ajustes continuos de sus elementos entre si y con su entorno. El enfoque de la complejidad exige que pensemos de manera holística, en contraste con el enfoque analítico que, al descomponer el todo en sus partes, suele llevar a considerar los elementos del sistema, sin tener en cuenta sus interconexiones y propiedades emergentes. Cuando un elemento de un departamento deja de funcionar, suelen plantearse dos opciones: formación (dentro de las tareas que contempla el puesto) o despido. Rara vez se analiza de manera holística las piezas relacionadas con este elemento. Rara vez se invierte en una cultura organizacional que a través del desarrollo y la educación, permita que el empleado se apoye en su propia motivación para alimentar una movilidad que nutra el desarrollo mismo de la organización.

Del símil del directivo como un mecánico –que cuida del correcto funcionamiento de la empresa engrasando la maquinaria y sustituyendo piezas cuando es necesario para que su programa de producción se cumpla con los mayores niveles de eficacia y eficiencia- podemos pasar a otros, como el del directivo como tejedor de una tupida red de relaciones colaborativas (internas y externas) que configuran una malla de la que la empresa no es sino un nodo entre muchos. El directivo como arquitecto social.

Como comenta Alfonso Vargas Sánchez, es básico profundizar en las interconexiones y sus dinámicas. Como efecto directo de la complejidad, el diseño de las organizaciones está pasando de estructuras verticales a colaborativas. Se han de buscar estructuras basadas en redes que persigan el equilibrio entre control y aprendizaje, entre jerarquía y red, todo orientado al diseño de una organización más flexible e inteligente. Preferimos entonces ver el entrenamiento y la formación, no solo como pieza requerida para llenar los vacíos en el repertorio de habilidades de cara al cumplimiento de las tareas que exige un puesto, sino además como un paso más desde la jerarquía a la red, un elemento interconector.

El entrenamiento y desempeño existen para promover la excelencia individual y organizacional gracias a proporcionar oportunidades de desarrollo de habilidades en el área de trabajo. Esto tiene un valor añadido a nivel del mercado laboral global y el desarrollo de carrera: desarrollar para un siguiente empleo, para los roles que tiene un empleado en la sociedad fuera de la organización, para el fortalecimiento de una marca a la vez personal y organizacional que pueda quedar registrada en acciones competitivas de un individuo, cualquiera que sea el contexto en donde se desempeñe.

El término “organización de aprendizaje” refleja la forma en la que una organización puede manejarse dentro de su propia naturaleza dinámica. Este tipo de organización se apoya sobre una cultura y metodología diseñada para incrementar el aprendizaje dentro de la organización, facilitando así una mejor respuesta frente al cambio organizacional. Se hace énfasis en la importancia de entrenar a la persona, el equipo y los distintos niveles de la organización, incrementando así la probabilidad de desarrollar redes competentes y competitivas.

Como afirma Peter Senge, este tipo de organizaciones expanden de forma continua su capacidad de crear su propio futuro, permitiendo que los empleados mejoren las habilidades que tienen, a la vez que aprenden nuevas habilidades. De forma colectiva, estas nuevas habilidades trascienden a la organización a nivel global, lo que permite alcanzar los objetivos planteados y compartidos a nivel organizacional, a la vez que la organización expande sistemáticamente su capacidad.

Artículo escrito por Kreadis con información de: Viaje a la Complejidad (Tomo 4): La complejidad de lo social. La trama de la vida –Rafael Alberto Pérez y Alfonso Vargas Sánchez; y, Approaches to Training and Development –Dugan Laird.